Så er scenen sat for en tværregional succes

Et af resultaterne af de netop afsluttede økonomiforhandlinger mellem regeringen og reigonerne er en aftale om sundheds-it, som skal sikre de mest optimale løsninger rundt om på landets hospitaler. I regi af Regionernes Sundheds-it Organisation (RSI) har regionerne udstukket en række pejlemærker for, hvordan vi kommer bedst i mål - men hvad betyder det egentlig for udbredelsen af kliniske it-systemer på hospitalerne?

Hvad skal vi egentlig med RSI? Jeg er ikke i tvivl om, at en del - både klinikere og politikere - har stillet sig selv det spørgsmål. I hvert fald indledningsvis, da RSI for første gang blev introduceret i februar i år. Og det er helt forståeligt, for i løbet af årene har vi set flere tiltag på at gøre dansk sundheds-it endnu bedre. Men med RSI her de danske regioner virkelig ramt hovedet på sømmet: Kongstanken bag organisationen er et tværregionalt samarbejde, hvor man deler erfaringer - både gode og dårlige - og høster de allermest værdifulde frugter af "best practice". Fremover vil princippet 'Følg eller forklar' afløse 'Lad tusinde blomster blomstre'.

Men hvad betyder RSI så for de enkelte regioner - og ikke mindst for læger, sygeplejersker og patienter på de enkelte hospitaler? RSI blev enige om en lang række pejlemærker, hvoraf de fem vedrører optimering af sygehusdriften rundt om i regionerne, og et af disse pejlemærker handler om en strategi for de bedste telemedicinske løsninger, som i sidste ende skal optimere driften af vores hospitaler.

Lyder lidt teoretisk? Ja, måske ved første øjekast, men det er en oplagt og kærkommen lejlighed for os, der sidder med sundheds-it til hverdag, at få den ledelsesmæssige opbakning til at afklare, hvordan de telemedicinske løsninger kan anvendes og gøres bedre. Hele formålet med RSI er jo at dele viden og erfaringer - og hvis noget virker i Region Syddanmark, jamen, så skal vi i fx Region Hovedstaden da gøre alt for at lære af vores kolleger og tage deres løsninger til os.

I Region Hovedstaden har vi siden årsskiftet arbejdet med en telemedicinsk strategi for regionens hospitaler. Er dette arbejde så spildt? Nej, tværtimod. RSI's pejlemærker, herunder den telemedicinske strategi, planlægges som et ekstremt operationel samarbejde, og det giver os og andre regioner en oplagt mulighed for at byde ind med, hvad vi ved og hvad vi mener der bør gøres, hvornår og af hvem.

Et andet konkret eksempel er et projekt, som skal skaffe hurtig systemadgang (Effektiv systemadgang) til de kliniske systemer - et stort og komplekst projekt, hvor helt ny teknologi er i spil. Region Hovedstaden arbejder lige nu med at teste forskellige løsninger, og det samme gør Region Nordjylland og Region Sjælland. Det nye er, at vi samme arbejder på at høste erfaringer med fem forskellige løsninger - en opgave en enkelt region ikke ville have haft mulighed for at løfte alene. Formålet er at skabe et langt bedre og mere solidt beslutningsgrundlag for denne store investering og nå frem til en fælles beslutning om, hvilken løsning der i sidste ende skal implementeres på hospitalerne. Det betyder, at vi får den bedst mulige løsning.

Så på med arbejdshandskerne - jeg står i hvert fald klar til at lære, dele og skabe de bedste mulige rammer for bedre sundheds-it til klinikerne i de danske regioner.

Gode ideer søges...

Carsten døde tre dage før sin 64 års fødselsdag. To måneder før havde han været hos sin praktiserende læge, fordi han havde haft vægttab og generelt ikke havde det så godt. En gastroskopi viste en ondartet svulst i spiserøret. En scanning viste, at der var metastaser i leveren. Der går nu næsten to måneder, hvor en journal forsvinder, og de involverede afdelinger afventer ”hinanden”, inden Carsten bliver korrekt henvist og kan få en tid til den kemobehandling, han skal have. En ny scanning laves umiddelbart før og viser, at leveren i mellemtiden er helt ødelagt af kræften, samt at der også nu er metastaser i lungerne. Carsten nåede aldrig at komme i behandling.

Det fortvivlende ved Carstens forløb er ikke, at der sker fejl. Det er et vilkår for al menneskelig færden. Det er ikke nogens skyld. Sygeplejersken, der sendte journalen, er samvittighedsfuld og dygtig. Hun gjorde sit bedste. Det gjorde de for øvrigt alle sammen – alle de dygtige mennesker, der var involveret. Det er faktisk netop det, der er det fortvivlende ved Carstens forløb. Carstens forløb ville på sin vis have været nemmere at forstå, hvis de involverede var inkompetente og indifferente. Men hvorfor kunne så mange dygtige mennesker, som gjorde sig så umage, ikke ved fælles anstrengelse få Carsten i behandling, før det var for sent? Der var tid nok. Hvor bliver alle de gode kræfter af? Svaret ligger lige for. Indsatsen bliver ikke koordineret på tværs af afdelinger og sygehuse.

Carstens historie er langt fra enestående, og selv om det ikke altid går så galt, så må det koste enorme ressourcer i forlængede behandlingsforløb. Potentialet er der, men realiseres ikke, fordi man stadig i høj grad opererer i siloer. Urealiseret potentiale er spild. Spild er gode kræfter brugt på noget, som ingen får glæde af.

Som leankonsulent består mit arbejde i høj grad af at skabe en kultur, hvor man koordinerer, ændrer og følger op. Det handler om at skabe en struktur, der sikrer at afdelingen løfter i flok; at afdelingen realiserer potentialet af alle de gode kræfter. Det ville være en uhyrlig påstand at hævde, at afdelingerne på danske sygehuse ikke løfter i flok, men det ville efter min mening være en ligeså uhyrlig påstand at hævde, at der ikke er et langt større potentiale end det, der realiseres i hverdagen på rigtig mange afdelinger.

En ting er at koordinere internt i en afdeling – det kan være svært nok. Noget andet er at koordinere på tværs af sektorer, sygehuse og specialer. Der er taget mange initiativer med forskellige pakkeforløb og kontaktpersoner. For Carstens behandlingsforløb er der faktisk lavet et cancerpakkeforløb, som han korrekt blev henvist til, men en banal hændelse var nok til, at det forløb kørte af sporet, og systemet kunne ikke få det tilbage igen, før det var for sent.

Så hvordan koordinerer man indsatsen på tværs af afdelingerne? Umiddelbart tænker jeg: Det havde nok virket, hvis der havde været en, som havde haft den specifikke opgave at følge Carsten fra en afdeling til en anden. Optimalt var det en overlæge, som havde specifikt ansvar for at koordinere behandlingen. Denne overlæge havde sat overlæger fra de relevante specialer sammen, så behandlingen var blevet koordineret. Det er jo en fin løsning, men fuldstændig urealistisk, i forhold til de tilgængelige ressourcer, så hvordan gør man det bedre? Hvordan undgår vi at tabe patienter mellem afdelinger og sygehuse? Er der nogen der har nogle gode ideer eller kan fortælle en historie, hvor det hele bare spillede sammen? Hvad skete der der?

Hvorfor er det så svært?

Jeg har lige været pårørende til et familiemedlem indlagt på et hospital i Danmark. Et familiemedlem, lad os kalde hende Hanne, der har lært, at det er godt at spritte hænder. Det kom med influenzaen i vinter.Første gang jeg besøger Hanne siger hun: "Du siger, jeg skal spritte hænder, men se lige, spritdispensoren er tom og jeg har kun set en eneste bruge den. Nu har jeg været her i to dage, hvordan kan det være?"Jeg er hende svar skyldig. For vi har så meget evidens for, at vi skal spritte hænder før og efter en procedure, og det er jo ret simpelt. Vi ved, at det sparer patienterne for meget lidelse. Vi ved, at mange hospitalssenge er optaget af patienter, der på egen krop har mærket, hvad det betyder, at vi ikke overholdte de meget forståelige og enkle regler for håndhygiejne. Alligevel..... Og jeg tænker som hospitalsledelse og fagperson: Når ikke vi kan finde ud af at overholde de meget simple regler for dette område, som har kæmpe betydning, hvordan skal det så gå, når de 104 standarder i Den Danske Kvalitetsmodel med tilhørende retningslinjer skal både kendes og anvendes - nogen mere vigtige end andre, men alligevel.Og hvilken betydning har det, at vi kvalitetssikrer kliniske retningslinjer i de videnskabelige selskaber og i fx. Center for Kliniske Retningslinjer (www.kliniskeretningslinjer.dk) hvis vi allivel ikke følger dem?Jeg mener manglende efterlevelse af de evidensbaserede retningslinjer er at sætte patienternes sikkerhed over styr og jeg undrer mig over, at det kan være så svært.Hanne er stadig en undrende patient, for hun er naturligvis bekymret for at komme til at fejle mere, end hun gør allerede.Måske du har et svar?

Centerchef

Som ansat i sygehusverdenen skulle jeg egentlig være lykkelig for alle de midler (læs miliarder), der gang på gang tilfalder sygehusvæsenet.
Men jeg er egentlig bekymret for den automatiske tænkning, der ligger i, at jo flere kr. vi pumper ind i sygehusvæsenet, jo bedre er det for alle (læs patienterne, som jo næsten er os alle).
Men hvorfor begynder vi ikke at stille nogle krav, der kan nedbringe presset på sygehusene, for i sagens natur gør sygehusene jo ikke danskerne sundere; de helbreder, lindrer osv.
Men egentlig sundhed ligger andre steder: familie, arbejdsplads, skole, fritid.
Jeg vil gerne slå til lyd for, at vi i fremtiden ikke bare skal betale for danskernes laden stå til med helbredet i forvisningen om, at der altid er et sygehusvæsen i "verdensklasse", som står parat til at modtage dem. Vi bør begynde at stille krav: til hvordan vi lever, opretholder sundhed, medbetaling hvis vi lever risikofyldt, honorere dem, der gør en indsats.....

Hvorfor bliver klinikerne aldrig involveret i udvikling af sundheds-it?

Hvis bare klinikerne var involveret i udviklingen af it-systemer og inddraget i beslutninger om anskaffelse og implementering af it-systemer, så ville systemerne langt bedre understøtte de kliniske arbejdsgange.

Denne indvending har jeg hørt i rigtig mange sammenhænge, og spørgsmålet er, kan man lave it til forretningen uden at inddrage forretningens behov? Uden at spørge kunderne, hvad de har behov for for at kunne udføre deres arbejde? I mit tilfælde er det klinikerne, der er kunderne, og jeg vil gerne skrige ud fra hustagene – at selvfølgelig spørger vi klinikerne – det er jo dem, der skal bruge systemerne.

Region Hovedstaden har siden 2007 etableret en systemledelsesorganisation med 18 systemgrupper, som ledes af vicedirektørerne fra regionens virksomheder. Grupperne består primært af ledende klinikere, som inddrages i styregruppearbejdet for regionens it-projekter, og formålet med grupperne er at lytte til klinikernes ønsker til nye systemer og få prioriteret disse i forhold til udvikling og forbedring af de eksisterende systemer. Altså at finde ud af, hvor klinikerne får mest ud af, at it-ressourcerne bruges.

Alle grupper har også repræsentanter fra regionens it-organisation, men det er altså det kliniske personale, der fylder mest i systemgrupperne. Min mangeårige erfaring inden for sundheds-it har lært mig, at det ikke er hensigtsmæssigt, at det alene er it-afdelingen, der træffer disse beslutninger ud fra, hvad de antager, at klinikerne har behov for. Risikoen er nemlig, at de forkerte projekter prioriteres, og at den efterfølgende implementeringsfase bliver rigtig vanskelig.

Jeg har derfor i mit arbejde med regionens it-governance flere gange oplevet, at vores it-projektforslag er blevet afvist, projekter, vi som it-faglige har udvalgt, som de mest oplagte og relevante – surt? Nej, tværtimod – det er en fornøjelse i den grad at tilpasse it-investeringerne, drift og vedligeholdelse til klinikernes ønsker. Det er klart, at vi ikke kan nå ud til alle regionens mere end 30.000 klinikere, men med systemledelsesorganisationen har vi skabt en reel forretningsdrevet it-governance – baseret på klinikernes ønsker – og det er et stort og vigtigt skridt i arbejdet med at involvere klinikere i udviklingen af sundheds-it.

Ingen ftalater, tak!

Det danske sundhedsvæsen lever på nogle stærke værdier. Heri indgår bl. andet at vi ikke skal skade vores patienter i bestræbelserne på sundhedsfremme.
I dagens debat om miljø er der rejst fornyet interesse om Ftalater – plastblødgører. Både i TV-indslag og i DR om sundhed problematiseres konsekvenser af ftalater i sundhedspraksis.
I Wikipedia står om Ftalater:
Ftalat (også skrevet som: Phthalat) er en betegnelse for farveløse, vandopløselige og højtkogende væsker, der bruges som blødgørere i pvc-plast-, farve-, lak- og kosmetikprodukter. Kemisk er der tale om forskellige estere af ftalsyren. Ftalaterne er et af flere syntetiske stoffer, der er under alvorlig mistanke for at have østrogen-lignende virkninger på dyr og mennesker. Det betyder, at de kan være medvirkende til at fremkalde de påviselige, hormonelle forstyrrelser, som kan konstateres hos fisk, padder og krybdyr i og ved vandløb, der modtager spildevand. Disse forstyrrelser kan også skyldes rester af p-piller i urin og andre estere som parfume. Endvidere er ftalaterne under mistanke for at skade mænds sædkvalitet, ligesom de menes at være medvirkende til det i Danmark stærkt stigende antal nyfødte med misdannelser
Ftalater er nu forbudt i legetøj hos børn, men sundhedsvæsnet anvender dropslanger og blodposer som er blødgjort med ftalat. Vi sender altså ftalat direkte ind i blodet på vore patienter, og her lejres det og giver anledning til unødig hormonpåvirkning og forringet fertilitet. Og dropopsættelse og -infusion sker i mere end 90 % af vore indlæggelser.
Vi bør kræve at grundforskning giver os et alternativ til tvungen ftalat-indtagelse. I legetøjsbranchen blev ftalater forbudt gennem en kampagne. Ftalater bør udfases af sundhedsvæsnet.

Kan videndeling være kviksand?

'Videndeling' er som 'fremskridt' og 'udvikling'. Det er svært at argumentere imod. Vi har mange eksempler, hvor gevinsterne forudsættes åbenlyse. Juhl udvalgets rundrejse pegede på 'the knowing-doing gap', vi laver kliniske retningslinier ud fra den bedste kendte praksis, pakkeforløb med samme tankegang osv.

Jeg har endda været med til at skrive en brugsbog om videnledelse, hvor vi udfolder en række værktøjer til at styrke deling af viden på arbejdspladserne (Bendix og Harbo, Videnledelse i praksis, DJØF Forlag, 2004).

Selvom det er trendy, er der ingen grund til at sige 'undskyld' i den forbindelse. Men måske er der brug for en djævelens advokat?

Der kan være en risiko for, at videndelingsargumentet fører til misforstået rationel ressourcebevidsthed. Som jeg tidligere har været inde på, var der for ca. 10 år siden en bestræbelse på at udvikle en national elektronisk patientjournal. Måske er det heldigt, at det måtte opgives. Det betød, at de daværende amter hørte op med at skændes om formater, standarder og grænseflader. I stedet koncentrerede man sig om at køre videre ad hvert sit spor.

'Hul i hovedet og ressourcespild' kan man sige. Man kan også konstatere, at det 'allerede nu' er lykkedes Region Midtjylland at udvikle en fremtidsorienteret og sammenhængende elektronisk patientjournal, der netop er testet positiv på et helt hospital og formentlig snart besluttes indført på alle regionens hospitaler. Et system som nu påkalder sig betydelig udenlandsk interesse og kan bringe Danmark globalt i front på dette område. Det var i hvert fald status sidste år i april, at der intet sted i verden findes så omfattende systemer, der er taget i brug i hele sundhedsvæsener.

Hvad er min pointe?

Jeg argumenterer ikke for, at vi skal undlade at være nysgerrige om alternative løsninger eller at vi skal hylde 'not-invented-here' princippet. Men vi må gennem praksis konstatere, at radikale nye løsninger nogle gange kræver et usædvanligt fokus, engagement og enorm vedholdenhed (kald det bare storhedsvandvid), som bedst trives i mindre enheder. Måske kan man nogle gange fremme innovation (ny løsninger af værdi for brugerne) ved mere systematisk at stimulere konkurrerende løsninger. Ressourcespild kan så søges reduceret ved undervejs i udviklingsprocessen systematisk at evaluere de konkurrerende løsning og på det grundlag sortere fra undervejs.

Det er det som støttesystemet og markedet tilsammen har gjort ved den danske vindmøllebranche gennem 30 år. I 1980'erne var der mange lokale maskinfabrikker med deres egne mølleløsninger. Idag er der på dansk jord to globale producenter (Vestas og Siemens) med en toneangivende indflydelse på verdensmarkedet. Det er ikke sikkert, man kunne have videndelt sig til den udvikling og robusthed, som det er udtryk for.

Et sundhedsvæsen i verdensklasse?

For nyligt stillede jeg følgende spørgsmål til et holde kursister: Har vi et sundhedsvæsen i verdensklasse? Kursisterne var læger sidst speciallæge uddannelse. Der var på holdet generel enighed om at, vores sundhedsvæsen er i verdensklasse. Men ikke alle var enige. Direkte adspurgt svarede en af kursisterne, at vedkommende havde været indlagt i udlandet og der oplevet, at det var den samme læge der tog sig af vedkommende i hele forløbet. Det var verdensklasse.

Det danske sundhedsvæsen har rigtig mange kvaliteter, men den personlige læge er desværre i mange tilfælde ikke et af dem. Når man spørger er der mange gode undskyldninger for hvorfor det ikke kan lade sig gøre. Vi kender dem alle – overenskomsten, fravær osv.

Men det kan lade sig gøre hvis man vil. Afdeling K på Bispebjerg hospital har haft det i mange år. Det har ikke altid været lige let, men ved vedvarende fokus er det lykkes. Når jeg snakker med afdelingen er der i dag ingen der kunne drømme om ikke at have personlig læge.

Hvis vi skal have et sundhedsvæsen i top i verden, må vi sikre at alle patienter har en personlig læge. Diskussionen om økonomi og verdensklasse er irrelevant. Det handler om personlig læge.

Dejligt at sommeren er kommet.
Torben

Væk bagvagterne? Eller væk med bagvagterne?

Alle mennesker har brug for søvn for at kunne fungere. Jeg har stor empati for de mange læger, som må tage lange, lange vagter uden sikkerhed for, at de kan få en rimelig hvile i et døgn eller mere. Det er synd for dem at de bliver så trætte. Jeg ville nødig arbejde under de vilkår.

Som udenforstående iagttager af sundhedssektoren er det svært at forstå, at der ikke gælder hviletidsbestemmelser for mennesker, hvis årvågne indsats kan betyde liv og død for andre mennesker. Det kan da vel ikke være så svært at lave en vagtplanlægning, som gør det muligt for lægerne at møde friske ind i aften og nattevagterne? Men sådan en forandring vil nok ikke opleves som en forbedring for de, som ønsker sammenhængende fridage...

Jeg bliver frustreret på patienternes vegne, hver gang jeg hører endnu en historie om en bagvagt som ikke vil forstyrres af en læge som er i tvivl om behandlingen af en dårlig patient. Det er uanstændigt overfor de indlagte patienter, at de ikke får tilstrækkelig kvalificeret tilsyn om natten. Og det er utvivlsomt ubehageligt for forvagten, at stå med valget mellem at blive upopulær for at have vækket en overtræt bagvagt, eller at undlade at konferere om patienten med en mere erfaren kollega. Problemstillingen er velkendt.

Jeg kan se tre typer af løsningsmuligheder:

1) Vi kan vække bagvagterne, udfra den rimelige betragtning at hvis man hæver sig løn er man også på arbejde. Og søvn er ikke arbejde.
2) Vi kan ændre vagtplanlægningen så man ikke har de lange døgnvagter i det hele taget, og rimelige hviletidsbestemmelser bygges direkte ind planen.
3) Vi kan afskaffe bagvagt systemet som det kendes idag.

Hvorfor ikke gøre det sidste?
Vi kunne erstatte de fysiske bagvagter med et vågent callcenter, der bruger moderne telemedicinsk udstyr.
Kunne man forestille sig et system af speciallæger, som dækker vagten for en hel region eller hele landet? De kunne være på vagt koblet op med pc, videokamera og hvad der ellers er behov for til læger med mobilt udstyr på sengeafsnittene. Hvor store mon synergieffekterne ville blive?

Erfaringerne med denne type løsning for tolke har været gode i Region Syd.

Jeg er spændt på at høre, hvad andre tænker om dette.

Katrine Kirk