Opslag
- Jeg oplever, at der er utroligt meget nyttig viden ude i systemet og hos mine medbloggere - viden om, hvordan man kunne gøre ting bedre
- Jeg oplever også, at I giver udtryk for, at det er rigtigt svært at få denne viden sat i spil i praksis...
- ...og jeg har arbejdet nok med viden i videnorganisationer og virksomheder i de sidste 15 år til at vide at det heller ikke flytter nogetsomhelst med hverken videndeling, videnspredning eller andet lignende...
- Udfordringen er videnimplementering! - og det er en rigtigt stor udfordring, fordi det handler om at holde op med at snakke og skrive blogs, men rent faktisk sætte noget i værk i hverdagen - og det er enormt ansvarspådragende og rigtigt svært i stort set alle organsiationer - ikke kun i sundhedsvæsenet.
- Der er faktisk rigtigt mange ting, der forhindrer det i at ske. En meget vigtig er, at sundhedsvæsenet reelt er en meget stor og tung produktionsvirksomhed, der er under meget stort pres i hverdagen og har utroligt travlt - med produktionen...og enhver nyskabelse vil skabe forsinkelser, som man ikke har tid og råd til her og nu. Derfor fortsætter vi som vi plejer...
- I den situation er det helt konkret psykologisk svært for alle i virksomheden at "tænke anderledes" - man får "tunnelsyn" af at være presset på produktionen hele tiden, og overskuddet til at gøre tingene anderledes er utroligt svært at mobilisere
- Der er faktisk kun een måde at gøre det på - ved at udøve ledelse, der trækker i de nye retninger, man ønsker - men også ledelserne er utroligt pressede og har derfor også tunnelsyn og mangler i ligeså høj grad overskuddet som medarbejderne...
- ...så det er lidt af et "catch 22" I sidder med!
I er simpelthen nødt til at etablere nogle ledelsesfunktioner med overskud til at arbejde med ny viden på nogle af de mange udmærkede måder, som er beskrevet som gode eksempler på denne blog - og med kompetence til også at implementere den i hverdagen...og nogle steder kan det jo godt lade sig gøre!
Men det sker hverken på en blog eller andre virtuelle medier eller via demoprojekter etc. - det sker via handling i hverdagen, og det er rigtigt, rigtigt svært i jeres situation.
...men selvfølgelig kan det lade sig gøre med den rigtige ledelsesindsats!
Jeg er helt enig, Henrik. Implementering kræver ledelse. Legitim ledelse.
SvarSletLad mig forklare:
Som leder er man hele tiden udfordret på sin legitimitet. Dette gælder på alle arbejdspladser men i særdeleshed i sundhedsvæsenet, som traditionelt har skabt sin samfundsmæssige legitimitet via faglighed. Mao. ingen dygtige læger, sygeplejersker og SOSUer, intet sundhedsvæsen.
Det stærke fokus på faglig udvikling har smittet af den måde, som man forstår ledelse på i sundhedsvæsenet. Man måler således indirekte ledelse efter samme målestok, som man ville måle faglig dygtighed. Såsom: kan lederen diagnosticere problemerne korrekt, træffer lederen de rigtige beslutninger, og er lederen i stand til at indrette sin adfærd efter, hvad der er evidens for virker! Og det kan ingen jo leve op til. Det kan med andre ord være lidt af en uriaspost at påtage sig ledelse i sundhedsvæsenet, fordi man er nødt til at hente legitimitet til sin lederrolle andre steder fra end fra det faglige felt:
Indefra: Hvorvidt kan du forlige dig med at gå forrest, skabe mening i galskaben for andre og i øvrigt beslutte på andres vegne? Derudover forlige sig med ensomheden og den eventuelle udmelding af et fagligt fællesskab?
Sidelæns: Hvorvidt anerkender lederkollegerne din funktion og din rolle i lederteamet?
Nedefra: Hvorvidt er det muligt at opbygge din personlige autoritet gennem hverdagens handlinger? Medarbejdere tildeler legitimitet til ledelse, når de over tid oplever autencitet og konsekvens i dine lederhandlinger. Det kan være hårdt personligt arbejde.
Oppefra: Hvorvidt er der opbakning til og entydighed i din ledelses måde at forholde sig til dine ledelseshandlinger på?
Det kan mao. være hårdt arbejde at være leder i sundhedsvæsenet, da man ikke får legitimiteten forærende, men skal optjene den under relativt barske vilkår. Det har i sig selv medført, at det kan være vanskeligt at få nogen til at påtage sig ledelse i sundhedsvæsenet, som igen har medført, at det kan være vanskeligt at eksplicitere behovet for ledelse. Også mht. implementeringsprocesser. Og nu er jeg tilbage ved udgangspunktet:
For som du skriver Henrik, vi ved nok om det gunstige ved videnspredning – det er implementeringen, det halter med. Og implementering kræver ledelse. Så en vellykket implementering kræver, at man er eksplicit om ledelsesbehovet, og at man forholder sig bevidst til, at der skal skabes legitimitet til den ledelsesopgave, som implementering kræver.
Interessant at læse indlæggene om videndeling og ledelse i sundhedsvæsnet. Men jeg synes, at vi skal passe på, at vi ikke gør det til noget specielt vanskeligt eller hårdt at være leder inden for sundhedsområdet. Vi har tværtimod nogle af de mest spændende og ikke mindst de mest nyttige lederjobs overhovedet.
SvarSletJeg er helt enig i, at videndeling er en stor og vigtig faktor i sundhedsvæsnet, og det gør vi jo også hele tiden. Det sammenhængende patientforløb eller andre af vores ydelser, som sætter patienten eller pårørende i centrum opnås kun i kraft af godt samarbejde og videndeling. Implementering af videndeling er allerede indbygget i en seriøs, effektiv og moderne opgavevaretagelse i sundhedsvæsenet. Men dermed ikke sagt, at vi ikke kan blive bedre. Vi kan altid blive bedre!
Og videndeling skal blive endnu bedre. Dette skal bl.a. ske ved at fokusere på nytænkning og innovation, hvor videndeling bliver en vej til, at vi kan forbedre os og vores opgavevaretagelse.
Det er derfor vigtigt, at ledere på alle niveauer viser lederskab, som skaber innovation og nytænkning. Men ledelse er kun et parameter, og vi arbejder derfor også på, at medarbejdere på alle niveauer trækker på samme hammel og bidrager til, at ny viden implementeres i vores behandling og pleje. Kun på den måde kan vi honorere de omverdenskrav, der stilles til os nu og i fremtiden på en kvalificeret og professionel måde.
Arne Poulstrup, Centerchef, Center for Kvalitet, Region Syddanmark.
SvarSletEn lidt sen kommentar til ovennævnte. Det er især Tina Fiscers overvejelser omkring vanskeligheden med at være leder i sundhedsvæsenet, når legitimiteten som leder ikke kan hentes i det faglige.
Jeg vil hertil sige, at der er talrige eksempler på at ledere i sundhedsvæsenet,som ikke er læger, sygeplejersker etc. har opnået fuld legitimitet som ledere, simpelt hen fordi de er dygtige ledere. Så det drejer sig ikke for mig om faglig baggrund, men om man som leder gør det godt og sætter sig i respekt hos sine medarbejdere. Og jeg er enig i Helle Ulrichsens udsagn om at lederjobs i sundhedsvæsenet er nogle af de mest spændende og udfordrende jobs, man kan tænker sig. Som NHS direktør Jim Easton engang sagde: Det er langt mere interessant at være leder i sundhedsvæsenet end at være direktør i et mobiltelefonselskab !
Videnledelse er ledelse.
SvarSletDer er ikke noget, der er mere vigtigt end at optimere udnyttelsen af viden. Derfra opstår effektivitet, innovation, arbejdsglæde - den gode arbejdsplads.
Men, viden er indlejret i mennesker, og denne viden skal udtrykkes, formidles og bruges, når der træffes beslutninger om forandringer.
At få viden gjort eksplicit og sat i spil kræver, at menneskerne indgår i beslutnings- og implementeringsprocesser. Hovedkonklusionen herpå er,
- at videnspredning med effekt forudsætter ledelses og selvledelse med udgangspunkt i en søgen efter at blive bedre, og
- når det er besluttet at foretage en forandring i småt eller stort, kaldes der på evnen til at lede forandringer til succes.
Processer fra Knowledge Management kombineret med koncept for forandringsledelse kan løse opgaven. Der er store gevinster at hente, når indsatserne understøtter den fælles strategi og handlingsplaner.
Med venlig hilsen
Jens Øjvind Nielsen