Når det sidder i væggene

Det sidder i væggene. Sådan lød forklaringen i Stavanger – dengang jeg endnu var aktiv obstetriker – på, hvorfor man var i stand til på en og samme tid at have en lav kejsersnitfrekvens, få komplikationer og tilfredse fødende.

Netop en sådan altomfavnende og gennemgribende sikkerhedskultur oplevede jeg for nylig under et besøg på Cincinnati børnehospital i Ohio. Ingen små bemærkninger som: hvor der handles, der spildes; at patienten alligevel var for syg til at klare det; at der blev mere og mere at lave; at det ikke var muligt at gøre alt mv.

Startsiden på hospitalets pc'er viser dagligt, hvor mange dage siden det er, at en alvorlig utilsigtet hændelse har fundet sted. Målet er helt at udrydde disse, og resultatet er inden for rækkevidde.

Hvad havde de så gjort for at opnå det resultat?

Først og fremmest har både den administrative og den faglige ledelse sammen med bestyrelsen sat sig denne ambition, og de er helt enige om at stå last og brast om den samt at være helt åbne, hvad angår succeser og fiaskoer. Men selve målet er ufravigeligt. Herefter har de i samarbejde med det faglige miljø sat en lang række initiativer i gang, der i dag stadig bliver forfinet. Lad mig nævne nogle af dem:

- Daglige sikkerhedsbriefinger, der har til formål at identificere børn, for hvem der kan opstå kritiske situationer. På den måde træner man både frontlinjemedarbejderne og organisationens situationelle awareness og evnen til at komme problemer i forkøbet.

- Gennemgribende analyser og efterfølgende simulationer af situationer af alvorlige eller potentielt alvorlige utilsigtede hændelser.

- Etablering af et "black box system" i skadestuen/den akutte modtageafdeling i form af videooptagelser af modtagelser af svært dårlige børn. Optagelserne bliver opbevaret i 60 dage og herefter slettet, med mindre der opstår en utilsigtet hændelse. I de tilfælde bliver videoen gennemgået, og situationen simuleret, indtil man har et system eller en arbejdsgang, der eliminerer risici. Systemet står for at blive udbredt til større områder af hospitalet.

- Systematisk inddragelse af børn og deres forældre i beslutninger om behandling udredning mv. Til det er der udviklet forskellige beslutningsværktøjer.

Alle væsentlige elementer i forbedringsarbejdet bliver monitoreret ved brug af kontroldiagrammer. En vision uden monitorering på hårde data opfatter man som noget, der har med tro, håb og religion at gøre.

Derudover er der hos alle – lige fra den administrerende direktør og bestyrelsesformanden til sygeplejersker og læger – en åbenlys stolthed over at være en del af et af verdens førende børnehospitaler. I byen er der den samme stolthed over at huse hospitalet. Det kommer bl.a. til udtryk i det tætte samarbejde, der er mellem flere af byens store virksomheder om at dele erfaringer med at styrke kvalitet, sikkerhed, innovation og flow.

Man siger, at ”culture eats strategy for lunch”. Omvendt kan vi konstatere, at når sikkerhed som øverste prioritet først sidder i væggene, giver det misundelsesværdigt gode resultater.